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Entreprise performante et humaine : passons à la vitesse supérieure !

Durant plus de 30 ans en entreprise, j’ai eu le plaisir de mettre en pratique dans différents domaines et circonstances les recommandations et théories de plusieurs psychosociologues, grands patrons, économistes, consultants :  «  Mobiliser l’intelligence de l’entreprise   »,  «  L’entreprise du troisième type   » (Hervé Serieyx), Pyramide inversée (Jan Karlzon ou Vineet Nayar),  «  Travailler heureux   » (Jacques Salomé et Christian Potié)… Aujourd’hui, je trouve dans le concept d’entreprise libérée comme décrit dans  «  Liberté & Cie   » par Isaac Getz et Brian M. Brian Carney, des éléments essentiels que j’ai vus fonctionner, notamment les trois valeurs  auxquelles je tiens : transparence, confiance, respect.

«  Liberté & Cie   » met bien en évidence un des chemins nécessaire pour atteindre la performance forte et durable  : renoncer  à agir sur l’homme –  à le contrûler, le motiver, le « manager » – pour agir sur l’environnement. Il faut créer un environnement où les salariés sont formés, informés et libres de prendre des décisions. Cette autonomie leur permet de réagir rapidement au contact de la clientèle ou  à travers les variations et aléas de la production. L’énergie, la vitesse, l’innovation, la proximité avec le dirigeant existent et ce n’est pas étonnant que ces entreprises libérées voient leur développement croître presque comme celui des start-up et résistent aux contextes économiques difficiles.

Jeff Westphal, dirigeant d’une petite entreprises (Etats-Unis) de logiciels fiscaux dans les années 1990 dit que le tout premier   «  programme   » qu’il a mis en place a été la modification de son comportement  : il s’est mis  à écouter et  à faire vraiment participer les gens  à ses prises de décision. Cette démarche n’a pas mis longtemps  à livrer un résultat de très grande portée. Au cours d’une réunion qui avait pour objectif de sortir de l’ornière un projet de développement de logiciel fiscal, voire de  «  le replâtrer   », il a entendu la remarque d’un de ses salariés indiquant les évolutions importantes des logiciels de TVA. Jeff Westphal lui demanda    «  Qu’est-ce qu’on doit faire  ?   ». Son collaborateur lui conseilla de changer de cible et d’évoluer vers le développement des ERP. L’entreprise VERTEX aurait disparu si Jeff Westphal n’avait pas donné suite  à cette proposition qui a ouvert la voie vers la croissance et qui a fait  «  décoller la boîte   ».

Cette  «  libération   » n’est pas facile pour un chef d’entreprise. Il y a bien souvent un aveuglement du comité de direction sur son environnement, qui conduit parfois  à une faillite avec élégance. Il doit y avoir une prise de conscience de la nécessité de changer et une très grande détermination de la part du chef d’entreprise. Il faut apprendre  à agir par le non agir, c’est- à-dire ne plus se poser la question  «  Qu’est-ce que je vais faire  ?   » mais  «  Qu’est-ce que je vais laisser faire  ?   ». Quelles sont les valeurs essentielles  ? Pour certaines personnes, il convient de travailler sur leur ego. Cela demande du temps.

L’exemple de POCHECO (France), entreprise qui fabrique des enveloppes, est intéressant. C’est en 1976 qu’Emmanuel Druon, après des études littéraires, prend la direction de l’entreprise. Cette dernière ne se porte pas bien  : le climat est détestable (harcèlement moral et sexuel sont la règle) et les machines vétustes. Encres, solvants chimiques, masques, gants, maladies,: on retrouve les éléments classiques d’une entreprise comme d’autres. De plus, la disparition  à terme du papier et donc des enveloppes est pressentie. Ces difficultés deviennent des opportunités. Emmanuel Druon tient compte de son environnement extérieur et sociétal. Il se sépare de quelques personnes mais en les aidant  à retrouver une autre activité. Sa priorité est le respect de la biodiversité et il laisse faire les experts. Le projet de remplacement de l’encre par une encre  à base d’eau qui ne nécessite plus de solvants, ni de masques, ni fédère les talents. Les salariés apprennent  à transmettre entre eux leur nouveau savoir. Aujourd’hui pour 60.000 arbres abattus, 100.000 sont replantés et l’entreprise y trouve son compte  : les papiers sont plus aptes  à glisser dans les machines. Emmanuel Druon par sa vision de l’économie qu’il a baptisée   «  l’écolonomie   », a su créer des cercles vertueux. En 15 ans, la production est passée de 850 000  à 2 milliards d’unité et POCHECO détient 70 % du marché français. L’entreprise résiste  à la crise et a encore de nombreux projets pour éviter le gaspillage énergétique.

Annoncer au personnel la volonté de mettre en place une démarche de libération est une erreur. Seuls les signes clairs de valeurs partagées, les changements constatés, voire des reconstructions, peuvent peu  à peu donner confiance au personnel, le motiver et le faire monter en puissance et en autonomie.

Il faut créer un environnement où tous les symboles et les pratiques qui empêchent les salariés de se sentir égaux disparaissent. Par exemple : reconnaître l’utilité de toutes les équipes de l’entreprise  ; faire disparaître les places de parkings réservées  ; installer de la moquette de même épaisseur pour tous les bureaux, instaurer l’unicité des restaurants, tables et choix des menus pour tous les salariés Dans l’agence de pub de Stan Richards (Etats-Unis), les photocopieuses sont dans des pièces agréables car il n’existe aucune fonction insignifiante. Chez SOL, numéro 2 des entreprises de nettoyage finlandaises, tous les bureaux personnels ont été supprimés sauf deux  pour l’accueil des candidats  à l’emploi et pour le travail du représentant syndical.

Un chef d’entreprise qui veut libérer son entreprise peut avoir intérêt  à faire appel  à un consultant ou  à un coach. Avec un regard neuf et neutre, le consultant ou le coach détecte plus facilement les entraves. Il peut faciliter la débureaucratisation, l’humanisation des relations en accompagnant la mise en oeuvre d’une culture de confiance et de transparence.

De plus, le raccourcissement de la ligne hiérarchique impacte fortement le management intermédiaire. Le traitement de ces personnes est regardé par tout le personnel. La bienveillance ferme que peut apporter le leader est fondamentale pour la démarche. Un accompagnement innovant peut, non changer les gens, mais les mettre en position d’accepter le changement. Il peut être réalisé sur-mesure en fonction des particularités de l’entreprise.

La capacité de progrès et d’initiative de collaborateurs  à qui on fait confiance, y compris dans les situations les plus difficiles, est toujours surprenante et agréable  à constater.

Quand le moment est venu, pour le management intermédiaire, voici un exemple de travail en trois phases que je peux proposer en m’appuyant entre autre sur mon expérience de pilote de compétition automobile  :

– faire prendre conscience de la capacité d’homéostasie (retrouver sa stabilité) chez l’être humain,

– décentrer les personnes de leur problématique professionnelle par un détour en actions par le pilotage sur terre (intérêt du drift, vitesse, adaptation face aux obstacles terre, émotions fortes) et ainsi réaliser un apprentissage transposable dans l’entreprise,

– accompagner individuellement les personnes dans l’élaboration de leurs futures missions ou pratiques.

Catherine Cyffers
Consultante en accompagnement individuel et d’équipe
Coach certifiée RNCP
06.12.70.16.06
catherine.cyffers@orange.fr

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