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L’évaluation des compétences managériales.

Un grand classique…

« Paul était un bon technicien, pour le récompenser, nous l’avons promu manager, c’est une catastrophe ! »

« Marie était une excellente vendeuse, pour répondre à ses ambitions, nous l’avons promue Directrice Commerciale, eh bien nous avons perdu une bonne commerciale et gagné un piètre manager… »

« Un tiers des Français a un problème avec son manager » https://www.society-magazine.fr/le-regne-des-petits-chefs/

La promotion à un rôle de manager n’est pas toujours la bonne réponse à une demande d’évolution professionnelle. En effet, le management, ce n’est pas à la portée immédiate de chacun, et ça ne s’improvise pas. Et bien souvent, ce n’est qu’avec le temps et qu’à l’usage, quand ce n’est pas trop tard, que l’on réalise qu’une personne est faite, ou non, pour le rôle de management qui lui est confié.

Un “bon manager”

« Être un bon manager » relève-t-il de l’inné ou de l’acquis ? La question est légitime et la réponse est loin d’être évidente. Certains individus disposent de plus d’aisance relationnelle, semblent plus « solides » ou se sont construits plus harmonieusement que d’autres. (cf notre article de Novembre 2018 ). Sont-ils pour autant des managers-nés ?

Au moment de les promouvoir ou bien, alors qu’ils sont déjà en place et que cela commence à tanguer, comment savoir si Paul ou Marie sont ou étaient « taillés pour être managers » ?

Les mauvais managers, on les connait, les erreurs à ne pas commettre aussi, il y a même des livres sur ce sujet : https://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/comment-manager-9782212543797/

Des bons managers, chacun en a connu également. Ce qui les rend remarquables n’est pas toujours facile à exprimer et encore moins à pronostiquer.

Alors, quelles connaissances, caractéristiques, qualités, compétences, capacités faut-il posséder pour être « un bon manager » dans un contexte donné ? Quel terme employer d’ailleurs, parmi ceux de l’énumération précédente ? Comment les identifier et comment les évaluer ?

Cela fait quelques années que nous sommes confrontés à ces questions.

Comment identifier les compétences à maîtriser pour être un manager ?

Nous tentons d’y apporter une première réponse via le référentiel MOCA®, qui définit quatre composantes clés de ce rôle essentiel :

  • Mener, c’est-à-dire donner du sens, décider, faire preuve d’autorité et d’exemplarité ;
  • Organiser, en focalisant, déléguant, pilotant l’activité, assurant la cohérence et en se rendant disponible ;
  • Communiquer, en transmettant informations pertinentes, en faisant preuve d’écoute et de bienveillance, en faisant vivre une dynamique collective ;
  • Accompagner, c’est-à-dire responsabiliser, prodiguer attention et reconnaissance, piloter équilibre professionnel et personnel, ainsi que la montée en compétences.

4 compétences-clés donc, pour mettre en œuvre et faire vivre un Management Equitable®, porteur d’épanouissement et générateur de performances durables. Mais ce n’est qu’une première étape.

Comment évaluer l’aptitude à manager ?

Le pouvoir de direction de l’employeur lui confère le droit d’évaluer le travail de ses salariés, et donc celui de ses managers, qui sont avant tout des salariés comme les autres.

Il s’agit en premier de distinguer l’évaluation des performances de celle des compétences et de celle du potentiel d’évolution des collaborateurs.

La mise en place d’une démarche d’évaluation de l’aptitude professionnelle d’un salarié porte d’autres exigences : information des partenaires sociaux, protection des données personnelles, nature des méthodes employées, impact psychologique sur les personnes évaluées.

Il conviendra d’être extrêmement précis sur la finalité de la démarche engagée. Il ne s’agit pas d’évaluer un individu dans l’absolu, ni même de prédire si telle ou telle personne sera ad vitam eternam un « bon » ou un « mauvais » manager.

De même, nous ne sommes pas dans le contexte du rituel entretien annuel d’évaluation, ce dernier visant à apprécier les performances de l’année écoulée et à déterminer missions et objectifs de celle qui s’ouvre.

Plus humblement, il s’agit d’aider deux personnes, le (futur) manager et son supérieur hiérarchique, à y voir clair et à mettre toutes les chances de leurs côtés :

  • En s’accordant sur la nature du rôle de management envisagé : transverse, hiérarchique, technique, commercial, à faible ou fort effectif, avec ou sans managers n-1 …
  • Dans le contexte d’une entreprise « ici et maintenant » : en croissance, en transformation, en difficulté, en fusion-acquisition…
  • Pour les 2, 3, 5 ans qui viennent, tout environnement étant sujet à de fréquents changements,
  • En évaluant les aptitudes managériales en regard du rôle actuel ou pressenti, en particulier en identifiant les connaissances et les compétences qu’il convient de maîtriser, et donc d’acquérir si nécessaire.

Quels outils d’évaluation utiliser ?

La littérature et le web regorgent de méthodes et d’outils d’évaluation. Le plus célèbre d’entre eux est l’évaluation à 360° qui consiste à demander à des supérieurs, des subordonnés et des pairs d’émettre un avis sur la qualité du management dispensé par un individu.

Le 360 présente l’avantage de fournir une image précise et complète du manager évalué. L’exercice peut toutefois s’avérer onéreux, chronophage, voire oppressant de par le nombre d’individus mobilisés autour d’une seule et même personne. Et pour celle ou celui qui a participé  à l’opération, sa relation avec l’évalué est-elle la même avant et après le 360 ?

L’autodiagnostic est plus léger et a le mérite de préserver la confidentialité et l’intimité de l’exercice. Mais quel manager osera y déclarer qu’il peine à déléguer, que les réunions qu’il organise sont soporifiques ou qu’il parle à ses collaborateurs comme à des moins-que-rien ?

La mise en situation est un outil toujours fiable et révélateur. En l’occurrence, si elle existait et si elle était légale, une observation longitudinale (suivi au quotidien d’un manager durant 3 à 6 mois, selon un procédé non-intrusif) serait sans doute un outil d’évaluation non seulement appréciable, mais aussi impitoyable, voire cruel. Alors, oublions Orwell !

Reste à envisager une forme de co-diagnostic participatif, moins inquisiteur que le 360 et moins subjectif que l’autodiagnostic. Ce co-diagnostic peut s’effectuer entre le manager évalué et son supérieur ou avec la participation de tiers de confiance (RH, pair, consultant externe). La restitution s’effectue ensuite en priorité envers le manager évalué puis en présence de son supérieur.

L’évaluation des aptitudes managériales, une nécessité impérieuse

Les entreprises pêchent en management parce qu’elles n’ont pas assez de managers disponibles et compétents.

Et la situation ne va pas s’améliorer : dans les années à venir, selon Pôle Emploi, il manquera en France plus de 100000 professionnels du numérique ou de l’ingénierie industrielle. Et parmi eux, des milliers de managers de proximité et de chefs de projets/produits.

Dans ce contexte durablement pénurique, faire émerger une nouvelle génération de managers est primordial pour la compétitivité des entreprises et pour le bien-être des salariés.

D’où la nécessité de pouvoir rapidement identifier les managers potentiels puis d’évaluer objectivement leurs aptitudes et de leur fournir, à la mesure de leurs besoins, les compétences qui leurs permettront de manager avec aisance et efficacité.

 

Nous y reviendrons prochainement…

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