Comment manager dans une startup en hypercroissance ?

Mue par l’envie de propulser un produit innovant, une start-up va dans un premier temps se développer grâce à la passion et au plaisir, emmenée par un(e-s) fondateur(trice-s) inspirants et des associés aux profils souvent complémentaires, tous soudés par une vision commune.

Les questions du leadership, de la motivation des équipes et du management ne se posent pas vraiment dans la phase pionnière. Trouver son business model et réussir sa première levée de fonds sont les premiers milestones qui portent l’équipe, tandis que les early adopters du produit donnent des retours bienveillants. Il y a de la place pour l’ajustement.

Mais une fois le graal de la croissance obtenu et lorsqu’elle s’accélère, les choses changent. Ce qui se sache derrière l’explosion du chiffre d’affaires et la croissance massive de l’effectif ? Explosion de la demande, nouvelles exigences de production, déploiement à grande échelle, implantation à l’international, signature de partenariats avec des grands groupes…Autant de changements cruciaux qui nécessitent d’anticiper et d’avoir une vision stratégique solide.

Il faut recruter de nouvelles compétences (souvent des gens plus âgés et expérimentés que les fondateurs) et s’organiser pour les faire travailler ensemble. Fini le temps des décisions collégiales et des initiatives spontanées.

D’une phase de découverte et de succès rassurants, nous passons à une ère où les résultats doivent se consolider et perdurer, où les individus sont bousculés pour faire toujours mieux pour répondre aux exigences des clients sur les différents marchés et à la pression des actionnaires.

La passion et le partage laissent alors bien souvent place à la frustration, aux conflits et aux luttes de pouvoir parmi le top management mais aussi à la fatigue et à la désimplication des collaborateurs. 20 % des start-up auraient d’ailleurs des problèmes à cause d’un rythme de croissance trop élevé.Comment dans ce contexte maintenir un haut niveau d’implication et de performance sans perdre la « culture start-up » des débuts ? Comment éviter l’explosion en plein vol ?

Il est impératif de se structurer pour gérer l’hypercroissance.

Première urgence, se créer des procédures.
Sur ce point une startup est une page blanche : elle doit impérativement mettre en place des règles de fonctionnement strictes qui permettent à chacun de ne pas se noyer et faire les bons choix.

C’est souvent le manque de procédures et de rigueur qui met en défaut des startups en hypercroissance qui ont le nez dans le guidon des opérations courantes et pas le temps de poser un cadrage et des règles, comme l’expliquait avec beaucoup d’honnêteté le fondateur de Save dans son bilan de 2016 alors qu’il faisait face au spectre du redressement judiciaire malgré une croissance exponentielle.

Les procédures et les outils de pilotage vont permettre à la startup d’ajuster correctement son activité en évaluant les risques fournisseurs, en maîtrisant sa trésorerie, en améliorant sa data etc. Mais aussi aux collaborateurs de gagner en autonomie et en efficacité, et aux managers de les guider correctement.

C’est parfaitement compatible (et même nécessaire pour être échelonnable) avec la dimension agile et participative inhérente au modèle startup. Il s’agit simplement de réguler et d’exploiter les leçons tirées de la phase d’apprentissage pour ensuite faciliter les opérations courantes. Tout cela en restant bien sûr flexible et favorable à l’innovation, et en privilégiant la responsabilisation de chacun.

Faire émerger un leader et apprendre à manager
Au fur et à mesure que l’équipe s’étoffe, il y a un risque que la vision, qui servait de guide dans la prise de décisions, se dilue. Il faut dépasser les luttes de pouvoir entre les différents fondateurs dont les visions peuvent avoir évolué et devenir divergentes, pour se recentrer sur une vision commune. Celle-ci sera alors incarnée par un des fondateurs qui doit endosser la responsabilité du rôle de leader (et changer ainsi de métier, passant souvent d’un rôle opérationnel à un rôle de chef d’orchestre) ou bien par le recrutement d’un CEO externe avec plus de « bouteille » et les épaules solides qui pourra faire face physiquement et psychologiquement, entouré par un conseil d’administration « professionnalisé » à construire.

Le top management devra insuffler les bonnes pratiques et inspirer les bons exemples, plus que jamais partager sa vision et définir les valeurs de l’entreprise, faire adhérer les équipes au projet. Les managers doivent accompagner ces changements et transmettre cette vision. Si le management à l’horizontale et la démocratie participative sont souvent au cœur de la culture startup, il n’en reste pas moins nécessaire de poser un cadre pour les équipes. Favoriser la prise d’initiatives ne veut pas dire laisser chacun aller où il veut.

Une des clés dans cette phase d’hypercroissance c’est la focalisation de chacun sur ces missions clés. On passe du « chacun fait ce qu’il aime faire (et ça a marché !) » en phase pionnière au « chacun fait ce qu’il doit faire » ce qui suppose que deux conditions soient réunies :

• Que ce que chacun doit faire soit défini, ce qui nous renvoie aux questions d’organisation, missions et procédures
• Que chacun n’accepte de faire que ce qu’il a à faire, quitte à renoncer à telle ou telle tâche dans laquelle il se plaisait auparavant et de laquelle il retirait une certaine reconnaissance, d’où l’importance du management.

A ce titre les managers devront formuler des exigences précises envers chaque collaborateur et savoir valoriser autant les résultats atteints que les efforts accomplis ou les progrès réalisés.

Valoriser les piliers historiques sur lesquels s’appuyer
L’équipe fondatrice et les premiers collaborateurs les plus fidèles, témoins de l’évolution et de l’histoire de la start-up depuis les premiers pas dans un café ou coworking, sont les piliers sur lesquels le leader pourra s’appuyer. Il est donc capital d’avoir en tête de les choyer et de les faire monter en compétence et en confiance au plus tôt. Ce socle sur lequel sera bâti la force vive de l’entreprise permettra de la solidifier et d’en asseoir les valeurs et le sens. Dès lors que ces collaborateurs fidèles se sentent investis, qu’ils savent dans quelle direction avancer et qu’ils ont une vision claire des chantiers à venir, ils seront toujours aussi impliqués, passionnés et performants, prêts à participer à ce moment plus tendu que représente la phase d’hypercroissance.

Réussir l’intégration des nouveaux talents
Outre ces fidèles compagnons qui font partie de « la famille », reste à embarquer les nouveaux talents, arrivés en renfort et à les intégrer au plus tôt dans la structure.

Pour que la greffe prenne, il faut s’assurer que ces derniers adhèrent à ses valeurs et à sa culture d’entreprise. Il sera alors beaucoup plus facile de les manager. Les valeurs et la vision de la startup serviront toujours de boussoles pour chaque décision, avec le noyau dur des primo-employés comme garants.

Tout l’enjeu est donc de conserver sa culture d’entreprise, son ADN, malgré une taille en constante augmentation. C’est le rôle des managers mais aussi des process écrits et formalisés. Il faut incarner au quotidien les valeurs prônées.

Le management a un rôle à jouer sur plusieurs plans : tant pour transmettre ces éléments structurants que pour écouter et valoriser chaque individu dans un esprit de co-participation et de co-construction. Le manager se veut ici à la fois communicant et confident, motivateur et régulateur tout en incitant à la coopération.

L’hypercroissance est un défi majeur pour les startups et pour éviter le crash il ne faut pas se laisser surprendre. Elles peuvent réussir ce challenge en anticipant, en posant des règles, en définissant des procédures et des solutions innovantes, et en apprenant à manager pour ne pas se laisser dépasser par les événements. Le but étant de faire de chacun dans l’entreprise un moteur de la croissance et du développement, pour que la belle aventure continue. Se faire accompagner par des managers de transition en renfort de l’équipe dirigeante pour négocier des virages stratégiques ou organisationnels peut être bonne chose.