Manager, c’est aussi accompagner…

Manager… c’est Mener, Organiser, Communiquer et c’est aussi… Accompagner.

Accompagner, cela vient du latin Ad Cum Panis (Ad pour « mouvement », Cum Panis « avec pain »), ce que nous pouvons interpréter comme :« celui qui mange le pain avec », alias le « compagnon ».

Alors, dans quelles circonstances le manager va-t-il se muer en accompagnateur ?

Accompagner, c’est d’abord être disponible pour indiquer une direction, fournir des explications et répondre aux questions.

Ensuite, c’est être attentif à la prise en main d’une nouvelle tâche ou mission, en s’assurant que le collaborateur sait bien « comment s’y prendre ». Puis c’est en évaluer régulièrement la réalisation, écouter les difficultés rencontrées, ajuster les tâches confiées en conséquence, identifier des domaines de progression et des compétences nouvelles à acquérir et à inscrire au plan de formation…

C’est également savoir être positif et prodiguer de la reconnaissance, c’est à dire valoriser, à bon escient et sans flagornerie, la présence, la disponibilité, les compétences (savoir-faire et savoir-être), les essais, progrès et réussites des collaborateurs.

C’est aussi d’être prévenant, de se soucier de l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle et du risque de stress.

Et c’est enfin…

• Privilégier en toutes circonstances le respect et l’autonomie de ses collaborateurs, par exemple dans l’organisation tactique de leur travail, tout en sachant être présent « juste quand il faut »,
• Favoriser le partage des objectifs entre pairs, la recherche collaborative de solutions, le recours à l’intelligence collective, la transmission des connaissances, les retours d’expériences (positives et négatives) …

Prenons deux exemples usuels, celui d’un contexte en pleine évolution et celui d’une formation…

Dans le premier cas, un changement, par exemple une nouvelle organisation des ventes ou de la fonction finances, qui fait que de nouvelles façons de faire apparaissent.

Ce qui était normal ne l’est plus, le métier se transforme, les collaborateurs vont être déstabilisés et risquent d’opposer une certaine résistance à ces changements. Ce qui nous amène à mettre en avant, sans avoir la prétention d’être exhaustifs, quatre rôles du manager accompagnateur :

1. Le premier rôle du manager-accompagnateur, c’est de fournir des explications sur les raisons qui ont poussé l’entreprise à changer : cela peut être dû à des évolutions de la législation, à un besoin d’être plus réactif vis-à-vis du marché, ou bien d’être plus efficace en interne.
2. Le deuxième rôle du manager-accompagnateur, c’est de bien préciser en quoi consiste l’évolution en question, quels sont les nouveaux modes opératoires, les procédures, les documents de référence, les outils informatiques sur lesquels on va se baser pour effectuer ce nouveau travail. C’est ici que les formations prennent tout leur sens.
3. Le troisième rôle du manager-accompagnateur, c’est de s’assurer que toutes les conditions sont réunies pour que le collaborateur puisse exercer ce nouveau métier sans obstacle. Nous en venons à des questions de cohérence : cohérence entre les nouveaux objectifs et les priorités opérationnelles (par exemple, si le collaborateur doit abandonner une partie de ses anciennes fonctions mais si personne ne les reprend, il risque de s’y laisser entrainer à la première opportunité… et de « ne pas avoir le temps » de faire différemment), cohérence également entre nouveaux objectifs, évaluation et rémunération.
4. Et enfin le quatrième rôle du manager accompagnateur, c’est d’être à l’écoute de ses collaborateurs, de les laisser s’exprimer sur ces nouveaux modes de fonctionnement ou ces nouveaux outils, de s’enquérir fréquemment des difficultés qu’ils peuvent rencontrer, de leur laisser un droit à l’erreur, de multiplier les retours d’expériences et autres signes de reconnaissance dès les premiers progrès.

Autre contexte, celui d’une formation, qui souvent s’inscrit dans une conduite du changement telle que nous venons de l’évoquer succinctement.

Une formation, c’est un investissement, qui doit profiter au collaborateur et à son entreprise. Et là, le manager doit tout faire pour que son collaborateur ne vive pas sa formation comme une charge supplémentaire, qui va le retarder dans son travail au quotidien et dont les effets seront longs à se manifester.

Par exemple, il nous est arrivé d’accueillir en formation « gestion de projet » des gens qui n’avaient pas de projet à gérer dans un avenir proche mais à qui on avait octroyé une formation, pensant ainsi les gratifier. Ils sont alors des spectateurs polis attentifs, mais ils ressortent de la formation un peu frustrés de ne pas pouvoir mettre tout de suite en pratique ce dont il a été question.

Là encore, qu’allons-nous attendre du manager-accompagnateur ?

1. En premier, qu’il donne ou qu’il redonne du sens à la formation, en la positionnant dans une dynamique de progrès continu, en la reliant aux compétences clés dont l’entreprise doit se doter dans le cadre de ses transformations par exemple
2. En deuxième, qu’il soit disponible pour préparer la formation avec le prestataire, pour assister aux premières et aux dernières minutes de chaque cursus, pour chaque groupe quand il y en a plusieurs. Puis qu’il soit disponible après-coup pour partager le bilan des formations.
3. En troisième, qu’il réfléchisse, de concert avec son collaborateur, à la trajectoire de mise en pratique des compétences acquises en formation, avec là encore son lot d’essais-erreurs…

Voilà donc quelques manifestations de ce rôle d’accompagnateur.

Et s’il fallait en retenir deux traits communs aux deux exemples que nous venons d’évoquer, nous pourrions indiquer :

• D’une part, ne pas être avare en explications, de ne pas balancer les tâches ou les projets comme si c’était une évidence, de toujours positionner ce qui est décidé dans le contexte environnemental, social ou économique de l’entreprise.
• D’autre part, faire preuve d’empathie, se rendre disponible,  être à l’écoute des essais et des réussites comme des difficultés, se soucier de l’équilibre vie professionnelle / vie privé et du niveau de stress des collaborateurs.

Nous y revenons à plusieurs reprises dans notre MOOC « Manager d’équipe, manager de proximité », notamment dans le parcours dédié à la montée en compétences et à la délégation.