Transformations – épisode 2

Conduite du changement (lire l’épisode 1)

2 – Erreurs à éviter – Pratiques à engager

Force est de constater les différences qui existent entre la Direction qui a décidé du projet et les collaborateurs qui vont devoir s’en accommoder. Dans la vie quotidienne, avant changement, les objectifs de la Direction et les objectifs individuels sont en général alignés.

Mais dans le cas de changements importants (tel que ceux évoqués dans notre article précédent, dits de type 2), on va constater un écart entre la volonté de la Direction et les aspirations des collaborateurs. D’un coté la Direction met en œuvre des moyens : outils, méthodes, systèmes de pilotage, formations, communications, pour faire mieux en moins de temps, pour améliorer des pratiques, pour accroître ses performances, pour atteindre ses objectifs. De l’autre coté, les collaborateurs ont des perceptions différentes : ils savent faire, sont de réels professionnels et ils ne voient pas d’emblée l’utilité de tels bouleversements.

C’est alors que l’on prend conscience de la nécessité de manager différemment et que l’on s’interroge sur ce qu’on dénomme traditionnellement la « conduite du changement » : Comment accompagner ces transformations ? Comment aborder la question dès les phases préliminaires du projet ? Quel type de management mettre en place pour permettre de fédérer l’ensemble des collaborateurs autour de la démarche, leur donner envie de s’engager dans cette nouvelle aventure et à terme en pérenniser les acquis ?

Sous la pression à la fois du quotidien et des enjeux pour l’avenir, la Direction et les managers peuvent commettre des erreurs « classiques » :

• L’annonce « en fanfare » justifiée par un sentiment que les changements sont parfaitement justifiés économiquement, que la démarche entreprise est rationnelle, que cela va de soi. Cela revient à imposer le changement à une audience pas nécessairement réceptive ;
• Le suroptimisme consistant à penser, et à dire, que ça va pouvoir se mettre en place rapidement et que tout le monde va jouer le jeu ; Cela revient à ignorer les doutes et les craintes des collaborateurs et à négliger la phase capitale qui consiste à faire le deuil d’une situation qui va passer et qui fut parfois chèrement acquise ;
• A l’autre extrême, la dramatisation, en mettant l’accent sur les risques, les difficultés, les sanctions éventuelles à travers un discours alarmiste, pessimiste et parfaitement décourageant ;
• La pression sur les résultats à atteindre, les changements à mettre en place rapidement, le flou sur les moyens mis en œuvre ce qui va augmenter de façon significative le niveau de stress, facteur de démotivation voire d’échec ;
• La culpabilisation parce que les changements prennent du temps, que les résultats (parfaits) ne sont pas encore au rendez-vous, et que les troupes ne sont pas assez motivées …alors que tout cela repose sur le type de management mis en place par l’ensemble des lignes hiérarchiques.

La première condition de réussite repose sur la qualité de la relation entre les collaborateurs et l’entreprise, relation faite de considération et de compréhension. Tout manager doit savoir créer une relation de ce type. Une nouvelle démarche est quelque part déstabilisatrice avec une perte des repères et une critique implicite du passé. Ce qui explique que le management doit avoir un discours positif et valorisant auprès des collaborateurs sur leurs compétences, leur expertise, leurs réussites passées qui sont garantes de l’atteinte des objectifs de demain. Ce discours n’est crédible que si la relation est positive et le respect mutuel.

Une autre condition lorsqu’on présente la démarche est de donner envie de s’engager ensemble. S’il est évident pour le management que les démarches ou méthodes mises en œuvre sont nécessaires pour réussir l’avenir, il n’en est pas forcément de même pour les collaborateurs. Lorsqu’on présente une démarche (ex : passage d’une organisation commerciale « par produits » à une organisation commerciale « par marchés », mise en place d’un « mode projet », transformation numérique des processus RH ou de la relation-client), il est fondamental d’expliquer très précisément quelle vision de l’avenir et des nouveaux métiers se profile derrière tous les changements imposés :

A quoi va servir ce que l’on propose ? Pour quelle Direction demain ? Pour quels avantages collectifs et individuels ? En bref, que va-t-on y gagner ? Le collaborateur doit percevoir le sens de ce qu’on lui propose. Dans cet esprit, le management doit être capable de communiquer sur le futur et définir ce qu’il veut construire. La mise en place d’une vision claire est un facteur majeur d’appropriation des démarches par les collaborateurs.

Une troisième condition est nécessaire : la clarification des exigences. Après la présentation des changements, il va falloir faire évoluer les modes de fonctionnement, situation à nouveau insécurisante. Le management doit préciser ses attentes et les indicateurs de réussite qu’il va suivre désormais. Lorsque la hiérarchie présente clairement ce qu’elle attend, le collaborateur peut se situer, identifier les compétences nécessaires, les progrès à réaliser… Une démarche précise (avec des entretiens portant sur les missions, les évolutions, les nouvelles situations à affronter, les modes d’organisation) favorise son acceptation et son intégration.

Une quatrième étape réside dans l’accompagnement. L’expertise n’est pas la source d’un pouvoir hiérarchique, mais un moyen d’accompagnement. La Direction doit posséder des lignes hiérarchiques qui sachent faire vivre une dynamique collective. C’est également à ce stade que la progressivité, l’expérimentation, le droit à l’essai/erreur, les signes de reconnaissance sont les plus importants.

Si on prend l’ensemble des problématiques de l’intégration d’outils ou de méthodes, les Direction s’interrogent souvent sur la manière de les rendre plus efficaces.

Pour atteindre l’objectif fixé, des étapes précises doivent être respectées dans le fond (management) et dans la forme (communication), en résumé :

• Valoriser les situations antérieures
• Décrire de façon positive l’avenir que le projet décisionnel permettra  d’atteindre
• Laisser les craintes et les doutes s’exprimer
• Sécuriser les hommes sur leurs compétences passés et leur donner confiance en leur capacité à s’adapter au changement
• Clarifier les nouvelles exigences
• Laisser les praticiens imaginer, tester et ajuster les tactiques et les modes opératoires à mettre en oeuvre
• Assurer les formations et les accompagnements nécessaires
• Reconnaître les efforts les initiatives et les progrès autant que les résultats

Il est nécessaire d’adopter d’emblée un comportement gagnant, ce qui nous renvoie inlassablement sur la nécessité de fonder le management sur :

• quelques notions de base : bienveillance, transparence, confiance mutuelle, convivialité des relations, hauteur des ambitions, primauté de la réussite collective, précision des exigences
• un principe d’équilibre entre performance économique / opérationnelle et respect de l’individu.

Aujourd’hui, le sujet est donc de mettre en place un mode de Management Equitable® qui va réellement faire correspondre les actes et les paroles et mobiliser ainsi l’ensemble des collaborateurs dans le but ultime de satisfaire pleinement les utilisateurs et les usagers.