La gouvernance par projets, clé d’une agilité maîtrisée …
Alignement stratégique, transformation numérique, pertinence des nouvelles offres, optimisation de l’allocation des ressources en fonction des priorités, réduction des temps et des coûts de développement, gains de productivité, sont autant de facteurs justifiant la mise en place d’une gouvernance stratégique « par projets ».
Celle-ci repose sur la gestion simultanée d’un ensemble de projets de nature multiple et différente :
- Réponse à des appels d’offres via des contrats donnant lieu à une production spécifique unique,
- Développement de nouveaux produits ou évolution d’offres existantes, dans le but de gagner de nouvelles parts de marché, et/ou de maintenir ses positions actuelles,
- Transformations par mise en œuvre de nouvelles organisations, de nouveaux modes opératoires ou de nouveaux outils numériques, voire de tout cela à la fois.
Dans ce cadre, la Gouvernance par projets assure que les projets sont entrepris et se déroulent en adéquation avec les objectifs stratégiques de la société, avec ses capacités réelles, et que les risques encourus sont identifiés et contrôlés. L’ensemble des projets concourant à un objectif stratégique donné est appelé Portefeuille de projets.
Le cadre méthodologique et les instances mandatées par la direction générale pour suivre concomitamment plusieurs portefeuilles de projets définissent la Gouvernance par projets, (GPP) autrement dénommée Management par projets voire Management de Portefeuilles de Projets (MPP).
Le PMO (Project ou Portfolio Management Office) est l’instance centrale de support de cette gouvernance. Il peut assumer différents rôles complémentaires : centre de compétence méthodologique, assurance qualité, coordination demandes-ressources, administration fonctionnelle des logiciels, reporting global, aide à la décision, secrétariat général des projets, etc.
Chaque projet sera considéré comme un investissement isolé, qui devra se justifier a priori et dont il faudra suivre de très près le « retour ». La Gouvernance par Projets vise à identifier, évaluer, prioriser et contrôler les projets en œuvre dans l’entreprise, grâce à un ensemble de méthodes consistant à vérifier que les projets pressentis ou engagés sont en accord avec les objectifs stratégiques de l’entité, que chaque projet est réalisable avec les ressources en place ou accessibles dans un cadre de temps compatible avec ses exigences, et que tout projet aboutit progressivement au résultat escompté en délai, en coût et en qualité.
La Gouvernance par projets se nourrit de processus en place tels que les processus qualité ou les processus d’ingénierie, mais ne s’y substitue pas. Elle constitue un nouveau dispositif méthodologique fournissant légitimité, crédibilité et autorité aux chefs de projets dont la mission est de coordonner le déroulement des projets au travers des différents départements de l’entreprise : Marketing, R&D, Informatique, Production, Commerce, Finance etc. voire des représentants de ses clients.
La décomposition en phases ou étapes conclues par un jalon permet d’évaluer les avantages potentiels et le niveau de risque des projets, de définir des responsabilités claires, de segmenter et d’organiser le travail à effectuer, d’impliquer avec pertinence l’intégralité des acteurs concernés, de maîtriser les engagements de ressources, de valider les travaux accomplis, les sommes dépensées et les budgets restant à engager, d’identifier et de traiter l’impact des aléas constatés, de coordonner les dépendances inter-projets, de revoir l’ordonnancement global des priorités, de prononcer les arbitrages attendus, de décider de poursuivre, de stopper, de différer ou de recadrer certains projets. D’où le nom générique Etapes/Jalons souvent donné aux référentiels documentant ces méthodes (Prince2, Stage/Gate etc.)
Entre deux jalons, pour de petits projets numériques (site web, application Iphone, objets connectés…) l’ingénierie peut se dérouler selon des méthodes dites agiles (scrum par exemple). Mais le recours à ces méthodes ne dispense en rien des phases de cadrage et de suivi stratégique évoquées précédemment. Aussi il s’agira de ne pas confondre dans le même terme d’agilité deux notions bien distinctes de réactivité stratégique et de développement incrémental..
Le franchissement du jalon marquant la fin de chaque phase est conditionné à l’approbation par la direction, ou par des instances agissant par délégation, d’un certain nombre de « livrables » (documents de gestion, documents techniques, composantes du produit fini etc.) prouvant que le travail convenu a été réalisé conformément aux objectifs fixés, dans les règles de l’art et dans les limites de temps et de budget (ou de charge) convenus, et attestant l’accord entier des parties prenantes sur l’état d’avancement physique et budgétaire du projet lors du franchissement de ce jalon, et sur sa continuation.
Ainsi la Gouvernance par projets permet-elle à l’entreprise de mettre en oeuvre rapidement une innovation disruptive, de réagir à tout changement économique comme la percée d’un concurrent ou l’irruption d’une nouvelle réglementation. Et ce, sans bouleverser l’ensemble des projets déjà en cours et en minimisant les risques d’échecs. D’où la notion d’agilité bien maîtrisée.
